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                专家观点
                国企薪酬套改的四种方法及应用
                发表时间:2014-09-18 作者: 字号: A A A
                ?在传统国企薪酬改革中,如何实施√薪酬套改,实现新、老薪酬体︻系的顺利对接,让不同类型的员工都满意的进入新的“赛道”,是薪酬改革的难点环节,也是令薪酬☉改革工作者伤脑筋的难题。本文综合多个国企薪酬改革实践,总结了四种基本的薪酬套改方法。每种方法都各有应用条件和利弊,薪酬改革工作者可根据实际情况灵活采用。

                ?

                套改方法

                ?

                方法一:不考虑员工个人历史因素,按照职位、现有收↑入水平套改。

                ?

                根据员工所担任职】位确定薪等,再根据员工套改时收入水平按照就近就高原则确定薪档。

                ?

                优点:此种方法最为简⌒单,操作容易,在套改后能够确保员工收入水平不降低,并可能有部分员工的薪酬套改后略增长,推行阻力@ 较小。

                ?

                缺点:未考虑』员工的学历、职业资格、工龄等个人历史∑ 差异因素。原来薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因』素,在套改后依然保留。

                ?

                方法二:选择员工个人历史★因素中的一个因素进行套改。

                ?

                在学历、职业资格、工龄等员工历△史因素中,统一选择其中一个因素进行套改,如统一选择“工龄”作为唯一因素:

                ?

                工龄

                5年以下

                6年-10年

                11-15

                16年以上

                薪档

                1

                2

                3

                4

                ?

                优点:此种@方法相对简单,兼顾了老员工的“工龄”历史差异,操作容易。

                ?

                缺点:未能考●虑员工的学历、职业资格等其他重要的个人历史差异因素,可能存在一定推行阻力,也不能有效的他只能充滿用左手抵擋体现企业的薪酬付薪主张。同时,原来薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素←,在套改后也难』以有效消除。

                ?

                方法三:选择员工个人历史因素中最具有优势的进行套改。

                ?

                根据学历、职业资格、工龄等历史因素分别套入后取其中最高的一个档,如某员工按照工龄可套入第1薪档,按照大学本科学历可套入第4薪档,而按照其中级职称可套入第2薪档,则取最高者最终套入第4薪档。

                ?

                优点:考虑了變成了驚懼员工的学历、职业资格、工龄等重要的个人历史差异因素,并能充分的体现出员工个体之间的历史差异,使员工个人优势在薪酬套改中“最大化”,员工个体较满▓意,推行阻力小。同时,一定程☆度上体现了企业的薪酬付薪主张,也能够解决一部分原薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素。

                ?

                缺点:此◣种方法增加了一定工作量和时间,需要对⊙员工的学历、职业资格、工龄等个人历史因素进行统计分析。而且员工个人优势在薪酬套改中“最大化”,不能有效的体现企业倡导的薪酬付薪主张,还可能导致套改后企业人力成本不受控制,或超出企业控制范围。

                ?

                方法四:综合考虑员工历史差异因素实施套改。

                ?

                综合考虑员工学历、职业资格、工龄等历史因素,兼顾工龄、历史工资等相◢对高的老员工以及新进入大学生、年轻骨干人员等,根据企业倡导的付薪主张设定各因素的权重,对※员工个人进行评分,根据个人得分合理确定薪档,如ξ下表所示:

                ?

                要素

                比重

                项目

                分值

                权重得分

                ?

                学历

                30%

                硕士及以上

                4

                ? ?

                本科

                3

                ?

                大专

                2

                ?

                中专/其他

                1

                ?

                职称

                20%

                高级及以那只高級玄仙實力上

                4

                ? ?

                中级

                3

                ?

                助理/初级

                2

                ?

                无职称

                1

                ?

                工龄

                50%

                26年及以上

                6

                ? ?

                21-25

                5

                ?

                16-20

                4

                ?

                11-15

                3

                ?

                6-10

                2

                ?

                5年及以下

                1

                ?

                合计

                ? ?

                套改方法及标准

                薪档

                1

                2

                3

                4

                5

                得分

                1-1.5

                1.6-2.5

                2.6-3.5

                3.6-4.5

                4.6-5

                ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

                优点:综合考虑了员工卐的学历、职业资格、工龄等重要的个人历史差异因素,体现公平、公正,推行阻力小。同时,通过权重设置,能够充分体现出企业倡★导的薪酬付薪主张,原来薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素,也可以根据新设的薪酬付薪主张进行调节。

                ?

                缺点:此种方法增▅加了一定工作量和时间,操作相对↘复杂,需要对员╲工的学历、职业资格、工龄等个人历史因素组织评估小组进行统计╱评估。

                ?

                方法应用综述

                ?

                薪酬套改并没有一个放之四海而皆∞准的方法,需要根据企业的发展阶段、员工规模、员工组成复杂性、薪酬分配现状、未来付薪主张等因素确定。事实上,员工真正关心的并不是用什么薪酬套改方法,而是套改后本人收入的变化情况。但对于薪酬改革工作者而言,又需要选择一种方法实施∑ 。本文只是提供了日常薪酬改革●实践中最常见的四种方法,四种方法各有应用条件和利弊,薪酬改革工作者应根据实际情况灵活采用。重点︽需注意三点:

                ?

                一是正确认识薪酬套改的目的。

                ?

                薪酬套改的核心目的〓是实现新老体系的对接过渡,让员工进入更加科学合理的“赛道”,让现实薪酬分配问题在新的“赛道”赛跑中逐步☆过渡解决。薪酬改革工作者如果不认识这一点,希望通过薪酬套改一次性解决薪酬分配现状中的所有问题,薪酬套改必然因为各种具体问▆题顾此失彼、投鼠忌※器而无法实施,最终导致薪酬改革项目没法顺利完成。

                ?

                二是灵活采用薪∮酬套改的方法。

                ?

                不同的企业适用不同的方法。例如,如果企业员工较↘少,员工构成简单,原薪酬分配相对合理,则采々用方法一即可。又例如,如果企业员∮工规模较大,员工历史数据不完整,则就不适合采用寶貝第34种方法。

                ?

                另外,在总体的套改方法确定后,对一些不带有典型性的问题和☉套改后可能出现的特殊问题,可单独制定套改规则,如:

                ?

                对套改后薪酬涨幅较大的,除了个别▆优秀人员,实行2-3年的过渡区,每年根据考核结果→提档。

                ?

                对套改后薪酬降低幅度大的员工可有三种方式处理:(1)通过竞聘上岗、安排调岗、协商离职等方式解决;(2)保留降低部分工资,未来2-3年内通过薪酬调整逐步冲减,例如未来逐渐提升企业整体薪酬水平,但保持该员工薪酬水平不变。

                ?

                对薪酬套改后还存在薪酬偏完全廢了离度大(薪酬过高或过低、薪酬現在我們可以好好玩玩了差距仍不合理的),可通过未来绩效考核、岗∏位调整等,逐渐修正。

                ?

                三是做好薪酬套改的基础工作。

                ?

                总部人力资源部制定︽套改规则,确定薪酬总额标准,并组织指导下属各单位完成本单位≡的薪酬套改,按∏时提报审核。

                ?

                通过专题研讨、专题培训、会议→传达等,促进广大员工破除陈旧观念,树立新的薪酬♀观念,同时确保薪酬管理人员掌握科学的薪酬套改操作方法。

                ?

                在实施套改定薪前,广泛开展定岗、定编和竞争上岗工作,通过定岗定编使薪酬总额能够掌控,通过竞争上岗使得人岗匹配、人力 在看到之后与薪酬匹配。

                ?

                (作者简介:李品安,北大纵横管理咨询集团高级项目经理、合伙人,8年管理咨询工作中带队实施、参与管理咨询项目40多个,具有多个业务职能领域的咨询服务经验,专注于企业文化、战略规划、人力资源、集团管控、品牌建设等职能领域,对金融、旅游、烟草、矿采冶金、能源等行业有持续研究。)

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